Максим Митрофанов: «Мы продаем эмоцию, мы продаем успех»
В интервью «Деловому Петербургу» генеральный директор ФК «Зенит» Максим Митрофанов рассказывает о недооцененном российском футболе, многомиллионных долгах суперклубов, планах вывести «Зенит» на самоокупаемость и о том, почему звезды мирового футбола на самом деле не стоят тех денег, которые за них платят.
— Расскажите о специфике управления футбольным клубом как бизнес—структурой. В чем принципиальное отличие управленческого стиля и тех решений, которые вам приходится принимать в футбольном клубе, в сравнении с остальными видами бизнеса?
— На мой взгляд, основное отличие футбольного бизнеса заключается в том, что ты каждую минуту и секунду своего времени находишься под пристальным вниманием общественности, клиентов и экспертов. «Зенит» рассматривает болельщиков как клиентов, потребителей той продукции, которую производит футбольный клуб. И ты, как руководитель, находишься под постоянным прицелом, и любое решение моментально становится предметом тщательного анализа. В обсуждении участвуют буквально все. Выражение о том, что сколько болельщиков, столько и тренеров, справедливо для футбола.
Чем привлекает спорт вообще и футбол в частности как игра номер один? Тем, что в нем разбираются и о нем могут рассуждать на равных правах как эксперты — как люди, которые вышли из этого спорта, которые играли, тренировали, учились, — так и люди, которые не имеют к этому виду спорта вообще никакого отношения. Это как в бане — там погон нет, генерала от рядового в бане не отличишь. И мнение человека, от суперэксперта до рядового болельщика, равнозначно.
Второй момент — это эмоциональный бизнес. Что мы продаем? Мы продаем эмоцию, мы продаем успех. И человек, когда болеет за какой-то клуб, ассоциирует себя с тем, что это его цвета, его эмблема. Он часть этого сообщества. Поэтому любые победы этого сообщества, этого клуба —его личные победы, а любые поражения — личные поражения.
Третий, очень важный момент, — это то, что футбол как бизнес, к сожалению, отличается высоким уровнем правового нигилизма. С одной стороны, существует огромное количество норм, регулирующих отношения в области футбола. С другой стороны, есть много вещей, которые в эти нормы никак не вписываются и которые ими никак на самом деле не регулируются. Например, регламенты по агентской деятельности. ФИФА, УЕФА и РФС определили, что такое агент, сколько и с кого он получает доход. И, по идее, он оказывает услугу игроку, а не клубу. А реальная экономическая ситуация сложилась таким образом, что ничего общего с этим регламентом она не имеет и агент фактически выступает в роли дополнительного продавца игрока, получая при этом определенные доходы. За что — не всегда понятно.
Очень многое в футболе строится именно на человеческих отношениях. Уровень человеческих отношений, коммуникации вообще в бизнесе важен, но в футболе он важнее, чем где-либо еще. Потому что именно благодаря человеческим отношениям возможно достижение правильного результата. Если их нет, то никакой договор и никакая формально правильная система работы вам не гарантирует никакого успеха.
При этом нет единой схемы работы в этом бизнесе. Есть английская модель управления футбольным клубом, немецкая, испанская, но это некие условные модели, которых на самом деле в жизни не существует. В каждом клубе есть свои особенности, и нет двух абсолютно одинаковых клубов. Это устроено не так, как в нефтяной, банковской или в автомобильной компаниях, в ретейле: отделы в разных компаниях называются по-разному, но структура у всех одна и та же.
В деятельности футбольных клубов существует ряд основных направлений — спорт, коммерция, инфраструктура, болельщики, но принципы работы могут различаться. Есть клубы, которые содержат огромные службы скаутинга — службы по поиску игроков — и которые вкладывают в это большие деньги. Но имеют ли они от этого больший успех — это вопрос. Потому что в итоге если оценивать трансферные кампании клубов, то они часто покупают игроков, которых скаутам и искать не надо было — они и так всем известны. А есть клубы, которые не имеют вообще никаких служб скаутинга. Причем, как это ни странно, к ним относятся известнейшие в мире клубы, которые и болельщиками, и специалистами признаются успешными с точки зрения селекции, заработка на перепродаже футболистов, на развитии игроков.
В футболе нет единого стандарта управления. Мы берем лучшую практику от разных клубов. В каждом вопросе лучшей практикой могут быть абсолютно разные подходы, абсолютно разные системы. Это бизнес живой, постоянно текущий, постоянно развивающийся, и нужно держать руку на пульсе. Наверное, в любом бизнесе любой директор может сказать, что руку на пульсе нужно держать 24 часа в сутки, но не думаю, что руководители других бизнес-подразделений не имеют в принципе такого понятия, как выходной день. В футболе его не существует. Есть отпуск, но он маленький и только один раз в год.
Все считают, что сезон закончился, и сотрудники «Зенита» идут отдыхать. Ну, так это игроки идут отдыхать — они выкладывались весь год. Им нужно отдохнуть и психологически, и физически. А наша работа не прекращается. Например, многие считают, что мы начинаем селекционную работу, когда подходит время трансферной кампании. Вот сейчас мы начнем кого-то искать и покупать... Да никого мы не начнем искать! Потому что мы не прекращали этого делать, процесс поиска идет круглый год. Заявочная кампания — это всего лишь период, когда мы можем заявить или отзаявить игрока из листа. А работа — она идет каждый день.
Кроме того, практически каждые выходные идут игры — либо выездные, либо домашние. Соответственно, руководитель клуба присутствует на выездных и на домашних играх.
— На всех?
— В этом году я пропустил три выездные игры, потому что находился в командировках.
За предыдущие годы работы, начиная с 2006 года, ни одной игры не пропустил. Первый год я ездил, чтобы решать оперативные вопросы и устраивать работу клуба. Сейчас все работает четко и по большому счету можно, конечно, не ездить, но все-таки контроль зачастую требуется. Когда нужно подправить что-то, что способствует общему результату.
— Если разделить условно клуб и команду... Понятно, что успех и и неудачи команды становятся известны всем и сразу. А вот то, что происходит с клубом, с его хозяйственной деятельностью,— это, конечно, не такая публичная информации. И «Зенит», наверное, даже менее открыт в этом плане, чем, например, московский ЦСКА, который публикует цифры своего бюджета.
— Мне кажется, что это два разных вопроса: открытость бюджета и открытость хозяйственной деятельности.
Отмечу, что «Зенит» и ЦСКА — это два клуба, которые в добровольном порядке в качестве эксперимента проходят процедуру финансового контроля, и мы соответствуем этой процедуре. Нас проверяет РФС и проверяет УЕФА.
Могу сказать так, что с моей точки зрения, открытость в хозяйственной деятельности «Зенита» находится на высоком уровне, потому что все цифры объективны и проходят многоуровневый аудит — 4 раза в год.
Нас проверяет наш аудитор, это компания Ernst&Young, и нас проверяют аудиторы РФС и УЕФА, это компания Deloitte. Соответственно, эта система аудита все показывает и в любом случае не дает нам возможности говорить о достижениях, которых нет.
Мы давно ставим перед собой задачу выйти на самоокупаемость. Это является одной из основных целей нашей хозяйственной деятельности. Понятно, что это не самоцель. Но есть необходимые факторы, которые должны присутствовать, чтобы клуб вышел на самоокупаемость. Для «Зенита» таким фактором является прежде всего новый стадион. «Петровский» в силу арифметической вместимости и уровня технической оснащенности — устаревший стадион. Он даже идеологически не может соответствовать тем потребностям, которые сегодня есть у наших болельщиков.
Второй важнейший фактор — доходы от продажи прав на телетрансляции, которые мы должны получать за выступления в РФПЛ. На отчислениях от показов по телевидению наших матчей на европейской арене, в Лиге чемпионов, мы уже сейчас неплохо зарабатываем. А телеправа РФПЛ сейчас явно недооценены. Нам кажется, что есть гораздо больший потенциал в части заработка за счет продажи рекламного пространства на стадионах и за счет продажи прав на телетрансляции, которые должны стоить больше. И в результате мы должны зарабатывать гораздо больше.
Вот эти два важнейших фактора приведут к тому, что клуб сможет претендовать на самоокупаемость. Потому что остальные факторы — это продажа наших собственных коммерческих прав и собственный мерчендайзинг — в клубе находятся на достаточно высоком уровне. Как только потенциал Лиги будет реализован в полной мере, наш собственный потенциал вырастет. Можно сказать, что Лига в какой-то мере сейчас сдерживает наш рост. Представьте, что в настоящий момент наши собственные коммерческие доходы равны доходам всей Лиги! Это ненормально, когда доход всей РФПЛ эквивалентен коммерческому доходу одного отдельно взятого футбольного клуба. Подчеркну, что мы не считаем отчисления от группы компаний «Газпром» коммерческим доходом, это было бы нечестно. Мы смотрим на свою деятельность и говорим о том, что мы продаем только часть прав, которые нам дает РФПЛ, и при этом зарабатываем больше, чем Лига.
— Насколько, на ваш взгляд, недооценены права на телетрансляции?
— Та система продаж, которая есть сейчас, заключается в том, что все продается одним пулом. И дальше этим никто не занимается, продали — и все, не наша головная боль. Вот за счет такого подхода телетрансляции недооценены примерно на 40%. Сегодняшний потенциал телетрансляций матчей РФПЛ — это $100–120 млн в год. Но это далеко не предел. Надо изменить сам подход к работе, изменить структуру продаж телеправ. Практически нигде в мире не продается вся Лига целиком. Продаются отдельно топовые матчи, отдельно набор матчей (пул), отдельно фрагменты для показа в теленовостях и аналитических программах. Права на повторные показы — это снова отдельный пункт, который могут покупать абсолютно любые каналы, таким образом насыщая свою сетку вещания и привлекая дополнительного потребителя.
Если перейти на подобную схему работы, то через пару лет это будет примерно в $200 млн в год. Эту работу нужно организовать, нельзя сразу сказать «дайте деньги»! Наш продукт сразу столько не стоит, его нужно красиво упаковать и сделать качественную картинку.
А в перспективе мы точно должны приблизиться к немецкому чемпионату. Цифра в $500–520 в год за права показывать российский футбол через
— За какое время «Зенит» может выйти на самоокупаемость?
— Когда мы принимали среднесрочную стратегию развития клуба с выходом на окупаемость в 2015 году, то исходили из того, что город построит стадион и запустит его в эксплуатацию в конце 2012 года, то есть в 2013, 2014, 2015 году мы должны были играть уже на новом стадионе. Если бы еще по окончании уже этого года действительно началась реформа в сфере прав на телетрансляции, то мы бы вполне могли выйти на самоокупаемость по итогам 2015 года. Теперь эти сроки, понятно, отодвигаются. Я бы сформулировал это так, что на четвертый-пятый год после того, как мы начнем играть на новом стадионе, а Лига — продавать права на телетрансляции по новой схеме, мы сможем достичь самоокупаемости.
— Какие сроки окончания строительства стадиона называет вам сегодня городская администрация?
— Официальная информация, которая сейчас существует, — это лето 2013 года. То есть сезон
«Зенит» крайне заинтересован в новом стадионе. Но, поскольку стадион футбольный, а команда в городе одна, у болельщиков часто возникает ощущение, что стадион строит сам «Зенит», а «Газпром» строительство финансирует. Это не так. «Газпром» является генеральным партнером города. В рамках этого партнерства в городе была перерегистрированна компания «Газпром нефть». Одним из условий перерегистрации было строительство стадиодна для ФК «Зенит» за счет части уплачиваемых компанией налогов. Все выплаченные налоги аккумулируются в городском бюджете. Часть из них идет на ремонт дорог, социальные нужды города, строительство школ и т.д., а часть выделяется городом на строительство нового стадиона. Это государственный заказ, генподрядчик и генпроектировщик подчиняются комитету по строительству, который является заказчиком проекта и который проект финансирует.
«Зенит» является конечным получателем продукта. Не важно, что это будет — аренда, управление или собственность «Зенита». На этом стадионе будет играть «Зенит». И всю ответственность за него нести «Зениту». Важно понимать, что мало построить поле и трибуны. Стадион становится полноценным стадионом только тогда, когда он получает соответствующую лицензию от органа, проводящего соревнование. В нашем случае это либо УЕФА, либо РФС. Государственная машина может считать сооружение стадионом, но это набор бетона и металлических балок, пока нет лицензии и одобрения руководящих футбольных организаций. Получение такой лицензии становится головной болью самого ФК «Зенит».
Ведь нам бы хотелось, чтобы всем потребителям, всем целевым аудиториям было комфортно. Чтобы они могли здесь хорошо отдыхать и эффективно работать.
Поэтому мы специально создали дочернюю компанию «Зенит-арена», которая является консультантом строительства объекта на Крестовском острове. Ею заключены несколько соглашений с городом, в частности соглашение об информационном обмене с комитетом по строительству, и она участвует в согласовании основных технических решений, которые администрация Петербурга собирается реализовать на данном стадионе. Мы, как будущие пользователи стадиона, точно должны знать, как идет строительство и с какими трудностями и проблемами мы можем столкнуться в будущем. Соглашение — это двусторонний документ. Слава богу, администрация понимает, что участие " Зенита" крайне необходимо.
Что касается сроков, стадион действительно строится долго. Но я бы отметил, что изначально и сроки назывались не совсем реальные. Когда в 2006 году, еще только выбрав место и не приступив к проектированию, администрация посчитала, что она стадион в 2009 году построит, это было очень амбициозно. По опыту европейских коллег мы знаем, что только проектирование стадиона занимает 1,5 года. Ну и, конечно, в 2009 году было принято абсолютно правильное решение изменить проект. Раз Россия решила проводить чемпионат мира (хотя в тот момент еще не выиграла право на его проведение), раз заявочный комитет определил Петербург как место проведения полуфинального матча. Есть конкретные требования по полуфиналам, и разумно было сразу этим требованиям соответствовать, а они более жесткие, чем те, что содержались в технических рекомендациях изначально.
Проектировщик и заказчик просто не могли знать, что в 2009 году под конкретное мероприятие изменится техническое задание. Общая норма от ФИФА и УЕФА — 60 тысяч зрителей, а конкретно в случае с ЧМ—2018 было высказано требование: 62 тысяч чистой вместимости, без учета журналистов и VIP-персон. В совокупности вместе с журналистами и местами для приглашенных VIP-гостей получилось 67 тысяч, потом, с учетом специфики конструкции, — 68 тысяч.
— Чтобы начать футбольный сезон 2013 года на этом стадионе, вы, как организация, которая будет им управлять, в какой момент должны прийти на объект?
— Если говорить об идеальной ситуации, то мы должны были его строить, выступать заказчиком. Эта ситуация, с одной стороны, самая ответственная, а с другой — самая правильная, потому что, если я выступаю заказчиком, я полностью контролирую генподрядчика, и я получаю ровно тот объект, который заказал. И исправляю ошибки тоже я. Это невозможная ситуация в нашем случае, в том числе потому, что у нас нет бюджета, чтобы построить такой стадион.
Как консультант мы туда уже пришли, мы знаем о всех технических решениях, которые там применяются, поэтому проблемные вопросы пытаемся решить. И тут у нас есть взаимопонимание с комитетом по строительству и с вице-губернатором Романом Филимоновым, который курирует строительство стадиона в том числе.
Сейчас работы приостановлены — завершается дополнительная госэгспертиза в части изменения проекта крыши. Как только она завершится, строительство продолжится.
По нашим оценкам, понадобится 2 месяца на завершение конструкций трибун. Дальше строители займутся разводкой инженерных сетей, внутренней отделкой и монтажом крыши. На сам объект мы должны фактически прийти тогда, когда там будет замкнут тепловой контур и начата разводка инженерных сетей и внутренняя отделка. Наши специалисты уже так или иначе участвуют в работе на стадионе. Мы внимательно следим за ситуацией.
Другой вопрос, давайте посмотрим на опыт строительства крупнейших стадионов за последние 10 лет. Мы не строим Allianz Arena, мы не строим Emirates. Эти стадионы гораздо проще, чем наш. Мы строим стадион, который по своей философии близок к Wembley и Veltins-Arena. Разница в том, что это полностью крытые стадионы. Я имею в виду подтрибунное пространство. Там фактически нет холодных зон. Арена на Крестовском будет полностью теплой, рассчитанной на наш климат. Emirates и Allianz Arena — это так называемые холодные стадионы. Подтрибунные помещения находятся просто на улице. У нас же сама работа получилось более длительной и более дорогой в силу климатических факторов в том числе.
Если мы посмотрим на все стадионы, которые за последние 10 лет строились, то после ввода их в эксплуатацию и начала игр отдельные помещения и даже ярусы достраивались, вводились в работу постепенно. На Wembley эти работы продолжаются до сих пор. Часто это бывает и из—за того, что то, что красиво и правильно выглядит на бумаге, не всегда можно удачно воплотить в жизнь.
УЕФА будет проводить еще одну независимую экспертизу проекта нашего стадиона по инициативе клуба, для того чтобы еще раз рассмотреть вопросы, связанные с безопасностью, чтобы выявить все узкие места, чтобы не было проблем в ходе эксплуатации.
Но, как только начнется эксплуатация, наверняка возникнет необходимость в доработках. Вот здесь надо дверь расширить, а здесь вообще убрать, а здесь лампочка не в ту сторону светит. Таких замечаний на Wembley после ввода в эксплуатацию было 80 тысяч: от неправильно прикрученного ограничителя на двери до принципиальных ошибок наподобие неисправных систем отопления и освещения, на переделку для устранения этих нарушений пришлось потратить миллионы. Эта судьба ожидает каждый стадион. «Шальке-04» 2 года не мог открыть верхний радиус на своем новом стадионе. Процесс доработки и усовершенствования может длиться сколь угодно долго. Главное, чтобы стадион, отвечающий всем лицензионным требованиям и требованиям по комфорту, в основе своей уже существовал в 2013 году. Стадион с туалетами, медпунктами, с ресторанами, магазинами, кейтерингом и т.д.
Провести матч проще, чем обеспечить эффективную работу всего стадиона. Ведь достаточно просто пустить людей на трибуны и открыть туалеты, поле, раздевалки, включить освещение. Вот вам футбольный матч. Теоретически стадион готов. Но мы, конечно, говорим не о такой степени готовности.
— Вы можете раскрыть бюджетные показатели «Зенита» в этом году?
— Основная масса наших расходов, до 80%, — это расходы, так или иначе связанные с нашим основным составом: это зарплаты, трансферы, передвижение и проживание команды.
Довольно много денег мы вкладываем в нашу собственную Академию и на содержание учебно-спортивной базы. Академия — дорогостоящий объект с точки зрения ежедневной эксплуатации. Академия — это 12 филиалов, 150 человек тренеров и персонала, огромное количество детей. И всех нужно обеспечивать формой, всех нужно обеспечивать инвентарем, выплачивать заработную плату и нести издержки на коммунальные платежи.
Если говорить о доходах, то в этом году наши собственные коммерческие доходы составят приблизительно $75 млн. Они больше, чем в прошлом году, когда было примерно $60 млн.
Сюда не входят доходы от продажи футболистов. Это именно коммерческие доходы, связанные с четырьмя видами деятельности — продажой билетов, рекламой на стадионе, продажей прав на телетрансляции и мерчендайзинг. Если бы мы включили сюда и призовые от выступления в Лиге чемпионов, то цифра была бы выше.
— А общий объем расходов каков?
— Задача «Зенита» — дальше развиваться и попасть в топ-10 клубов Европы. Чтобы осуществить такую стратегическую задачу, чтобы эффективно работать, наш бюджет должен соответствовать бюджетам клубов из топ-10 и топ-5. У многих из них, у «Барселоны», «Челси» и «Реала», бюджеты надуты, у них огромное количество долгов. Если вдруг кредиторы предъявят требования к исполнению этих долгов немедленно, то они все обанкротятся. У Барселоны, в частности, $500 млн долг. Из-за таких вот безумных долгов, собственно, и возникла история с финансовым fair play.
Возьмем, к примеру, наши доходы от стадиона. Сейчас мы получаем $17 млн в год непосредственно от продажи абонементов и билетов и еще около $3 млн в год за счет стадионных проектов, таких как сдача малой спортивной арены в аренду, проведение турниров, деятельность кейтеринговых компаний. В следующем году мы проведем три концерта.
При этом содержание стадиона как объекта недвижимости стоит нам приблизительно $4 млн.
То есть чистый доход от самого стадиона получается $16 млн. Но команда тоже выступает на стадионе, стадион без команды никому не нужен. Если мы начнем считать с учетом расходов на команду, у нас убыток по всем видам деятельности.
Новый стадион должен зарабатывать до $150 млн в год — это выручка, это не прибыль.
Приблизительно $80 млн в год должны приносить доходы от билетов и сдачи стадиона в аренду, и около $70 млн должен зарабатывать кейтеринг. Если говорить о прибыли, то кейтеринг даст примерно $40 млн, если судить по опыту европейских стадионов с учетом нашей налоговой специфики. От билетов и сдачи в аренду чистая прибыль будет на уровне $70 млн. В сумме получается около $110 млн. Это хорошо.
Но недостаточно для того, чтобы быть самоокупаемым и успешным в спортивном отношении клубом. Надо зарабатывать в разы больше...
— Бюджет таких футбольных клубов, как «Бавария», «Барселона» и «Челси», — это $400–500 млн. В перспективе мы должны столько же зарабатывать, чтобы эффективно противостоять им. Бюджет Милана, Ромы, Ювентуса меньше, это где-то $250–300 млн евро. И нам нужны такие же показатели, чтобы составлять реальную конкуренцию им.
— На ваш взгляд, существует ли какой-то предел роста трансферной стоимости игроков?
— Не существует. Игрок стоит столько, сколько за него готовы заплатить. Впрочем, при определенных условиях эта система могла бы работать более эффективно. Например, если клубы имели бы право продавать игрока без согласия самого игрока и его агента. При определенных условиях, в частности при условии сохранения заработной платы. То есть я прихожу в клуб А и говорю: у меня есть игрок Х, я его хочу вам продать. Если они согласны купить и ему дают такие же условия по зарплате, то я его туда продаю.
Спекуляции даже в этом случае все равно будут. Это все равно бизнес, а в любом бизнесе есть спекуляция, посредники и т.д. Но количество таких спекуляций сократится, потому что будет меньше третьих лиц. Количество сделок увеличится, а значит, упадет цена. А в ситуации, когда нужно всех заинтересовать (включая футболиста), чтобы совершилась сделка, возникают все эти надутые нереальные цены.
Откуда вся проблема? Стоят ли игроки тех зарплат, которые они получают? Нет, не стоят.
Стоят ли они тех денег, которые платятся при трансферных сделках? Нет, не стоят. Я говорю не про наших игроков, а про игроков в целом. Окупаются ли эти многомиллионные контракты? Да нет, не окупаются. Потому что если бы они окупались, то откуда тогда вообще взялись огромные долги, с которыми собирается бороться Платини? Он же фактически говорит: вы кредиты в банках не берите, а если берете, то только те, которые сможете вернуть в течение трехлетнего срока. В течение трехлетнего срока вы должны всегда быть в плюсе. То есть идет борьба с заемными средствами. Предлагается также ввести некоторые довольно сомнительные процедуры. Будет к нам приезжать некая комиссия из УЕФА и, исходя из опыта своей деятельности, давать оценку, соответствует ли тот или иной контракт рыночной стоимости. Почему какая-то комиссия должна определять рыночную стоимость, а не сам рынок?
Есть очень много спорных нововведений, которые планирует УЕФА, и мы вынуждены подчиняться, но при этом вся европейская ассоциация выражает свое негативное отношение к этой реформе потому, что она нам кажется непродуманной и непрозрачной. В новой системе гораздо больше дефектов, чем в уже существующей.
— Получается, что самый простой способ получить прибыльный клуб — это дорогие футболисты и стратегия на победу в крупнейших чемпионатах?
— Да, о чем и говорил Платини. Что вроде как получается замкнутый круг: вы покупаете самых дорогих и лучших футболистов, выигрываете самые лучшие турниры и постоянно находитесь среди первых. А за вами никого, потому что вы им шансов не даете. Поэтому Платини и пытается всех уравнять. Для него и его сторонников выход АПОЭЛа из группы в финальную стадию — это очень позитивно, с точки зрения стратегии fair play.
А замкнутый круг — это ведь обычная ситуация в мировой экономике. Как в других видах бизнеса? Когда у вас лучшие заводы, лучшие инженерные центры, вы скупаете лучший менеджмент, новые технологии и все у вас. Вы больше всех продаете, у вас больше всех денег, и вы поэтому можете позволить себе тратить больше всех. Есть два-три лидера, остальные идут эшелоном ниже. Им никогда лидеров не догнать, только если что-то придумать совсем особенное. В любом бизнесе так.
— Но «Зенит» ставит перед собой задачу войти в европейскую элиту. А ведь таких случаев, чтобы какой-то клуб прорвался в топ—10, не было в последние годы.
— За последние 10 лет — да. А если посмотреть предыдущие 10, то там лидеры были другие, а еще 10 лет назад была эпоха гегемонии немецких клубов. Задачу попасть в топ-10 завтра не решить. Но нужно работать ради самой высокой цели, иначе смысла нет. Каждый год небольшими шагами, но уверенно добиваться, создавать предпосылки к достижению этой цели. Никакого волшебного способа мгновенно достичь небывалых высот в футболе тоже нет. Хотя в футболе, как ни в одном другом виде бизнеса, многое зависит от удачи и стечения обстоятельств. Другой вопрос, что эти небывалые высоты нужно потом удерживать. Мы движемся вперед. Неправильно думать, что стать топ-клубом — это вопрос нескольких лет и пары миллионов.
— Насколько я знаю, главный тренер «Зенита» Лучано Спаллетти донес до акционеров клуба мысль о том, что для дальнейшего развития «Зениту» необходимы значительные инвестиции в покупку новых игроков. Очевидно, у вас планируются довольно серьезные трансферные расходы в ближайшие месяцы. Так ли это?
— Вопреки сообщениям итальянской прессы, Спаллетти клубу никаких ультиматумов не ставил. Что касается покупки новых игроков, то мы, пригласив тренера в конце 2009 года, сразу сказали ему, что команда должна формироваться исходя из его видения. А он это видение должен отстаивать, в том числе перед советом директоров. Спаллетти сам называет нам конкретные имена игроков, потому что мы доверяем ему как тренеру. Он человек слова, и здесь каких-то сюрпризов ожидать не хочется. Мы создали селекционную службу, которая работает достаточно эффективно. Она отсматривает огромное количество игроков во многих странах.
В каждом случае мы вместе со Спаллетти принимаем решение по конкретному игроку. Были ситуации, когда сомнения вызывала цена вопроса и тренер сам соглашался с тем, что игрок столько не стоит и его покупка может ухудшить ситуацию в команде. Сейчас приобретения, безусловно, будут. И работа по отдельным игрокам ведется, она и не приостанавливалась. Зимой покупать новых игроков нелегко. В Европе середина сезона. К тому же кто-то уже может быть заигран в еврокубках. Но мы строим команду на будущее, а не для разовых побед.
— Есть ли лимит по тем средствам, которые вы можете потратить на усиление состава?
— Лимит есть, потому что есть лимит самого бюджета. Если требуются дополнительные расходы, мы будем прибегать к стандартной практике и пытаться брать кредит. Обычная бизнес-схема. У многих, может быть, есть ощущение, что мы берем деньги из тумбочки. А у нас на самом деле все устроено так же, как у всех. Есть источники дохода, есть расходы, и есть источники покрытия дефицита, они те же самые, что и везде. Это либо продать что-нибудь ненужное, либо пойти и взять кредит в банке и потом его возвращать с будущих доходов.
— Планы по возможному возвращению рекламы пива на стадионы — вы их как воспринимаете? Для «Зенита» это серьезная проблема, что нельзя рекламировать и продавать пиво на «Петровском»?
— Да, это серьезная проблема. С одной стороны, законодатель делает абсолютно правильные вещи, когда устанавливает запреты на употребление алкогольных напитков на спортивных объектах. Потому что спортсмены — это кумиры молодежи, и воспитание здорового образа жизни с употреблением алкоголя не очень вяжется. При этом есть одно «но», есть мировая практика, которую тоже необходимо было бы изучить. В частности, за счет чего финансируется спорт во всем мире и как организовано употребление алкоголя на крупнейших мировых стадионах — цивилизованно, в пределах заранее определенных зон.
Современный стадион — это не только спортивная площадка, это площадка с определенной инфраструктурой. И если вы хотите массово привлечь и заинтересовать людей, вам надо создать для них высококачественный сервис, которым бы они могли пользоваться. Потому что футбол можно посмотреть и по телевизору, можно посмотреть в пабе, а можно обойтись вообще без футбола и пойти в театр, в кино, ресторан, на дискотеку и так далее. Особенно в таком городе, как Петербург. Выбор места, где можно найти какое-то развлечение практически 24 часа в сутки, не представляется сложным. И футбол испытывает большую конкуренцию сейчас. Что было в советское время, когда собирали стотысячные стадионы? Некуда было пойти. Ресторанов столько не было, а те, что были, люди не могли себе позволить. А если мы говорим о среднестатистическом человеке, то он не каждую неделю в театр и в музеи ходит.
На нашем нынешнем стадионе 3/4 присутствующих — это люди с высшим образованием,. Они должны до стадиона комфортно, без пробок доехать. Комфортно припарковать автомобиль. Они должны с комфортом, но при этом безопасно пройти на стадион, иметь возможность сходить в туалет, не стоять в очереди. Они должны иметь возможность поесть на стадионе. И, в принципе, при необходимости иметь возможность там выпить. Подчеркну — не напиться, а именно выпить. Потому что частью современной культуры еды являются в том числе и алкогольные напитки, прежде всего слабоалкогольные, такие как пиво.
При этом на стадионах в силу определенных норм и требований, в частности требований ФИФА и УЕФА, находятся рестораны. Нельзя сдать стадион для проведения матча без ресторана. Матч Лиги чемпионов подразумевает организацию на стадионе «Чемпионс клаба», в котором наливают алкоголь, потому что таково требование УЕФА. А компания «Хайнекен» и вовсе является спонсором этого уважаемого турнира.
Запрет рекламы и еще более сложная ситуация с продажей алкогольных напитков — это своеобразная бомба. Такие запреты приводят к тому, что наши стадионы не являются в глазах УЕФА полноценными. При этом я не призываю, чтобы у нас было как в Германии, где употребление пива разрешено даже на трибунах. Но, выйдя с трибуны и зайдя в подтрибунное помещение в кейтеринговый киоск, ты должен иметь возможность запить сосиску бокалом пива. А в ресторане — выпить бокал вина.
На английских стадионах эта проблема решена очень правильно. Там существует разделение зоны трибун и остальных помещений, с указанием, где запрещается употребление алкоголя. Вот за этой линией алкоголь нельзя.
Кроме того, искусственные ограничения создает еще ряд проблем. Мы запрещаем продажу алкоголя на стадионе и лишаем клуб дохода. Мы закрываем километровую зону со словами, что здесь нельзя продавать алкоголь в день матча. И на каждом матче обнаруживается масса болельщиков, которые приходят на стадион уже пьяными. Потому что они знают, что захотят выпить, а им не дадут, вот и напиваются с запасом.
— Есть ли ограничения по коммерческому использованию бренда ФК «Зенит»? Я помню, что в конце 1990—х в магазинах было пиво «Зенит»...
— Да, было пиво, оно называлось «Зенит—84». Я оцениваю это как нормальный шаг для того времени, потому что был соответствующий уровень развития футбола, футбольного клуба, философии бизнеса и отношения к бизнесу в стране. Это был нормальный опыт.
Чего точно не должно быть и не будет в «Зените» — это рекламы табака и водки. То есть тех вещей, которые напрямую могут ассоциироваться с вредными привычками, с вредом для здоровья и с какими-то социальными болезнями, такими как алкоголизм и табакокурение.
При этом я вполне допускаю выпуск и аккуратную интеллектуальную рекламу каких-то видов товаров, в том числе и алкогольного профиля. Мы производим коньяк «Зенит» совместно с торговым домом «Тиффон». Этот коньяк воспринимается как хороший подарок ко дню рождения для болельщика «Зенита». Выпускается несколько категорий, они стоят по-разному, поэтому даже болельщику, у которого все есть и удивить его нечем, подарок в виде коньяка в подарочной упаковке с бокалами «Зенит» будет как минимум приятен. При этом никакой рекламы этой продукции нет. Мы открыто это нигде не рекламируем. Ну, и собственно коньяком сложно кого-то соблазнить на злоупотребление.
Мы очень тщательно подходим к выбору партнера и очень внимательно относимся к тому, с кем мы сотрудничаем.
