«Зенит» станет самоокупаемым

Генеральный директор «Зенита» Максим Митрофанов рассказал, как проходила трансферная кампания, и посетовал на низкий уровень доходов клубов РФПЛ от продажи телеправ.

 Максим, трансферные кампании «Зенита» образца 2006 и 2010 годов сильно отличаются друг от друга. Означает ли это, что амбиции клуба серьезно выросли?
– «Зенит» как клуб постоянно прогрессирует. Сейчас наши возможности привлекают футболистов, дают нам больше шансов заполучить качественного игрока. Тем не менее, согласен, что даже по сравнению с 2006 или 2007 годом есть определенная разница. Она заключается в решаемых задачах. Раньше нам нужно было затыкать гигантские бреши практически во всех линиях. Мы сделали это и достигли результата. «Зенит» добился успехов в Европе. Зимой в «Зенит» пришел Лучано Спаллетти, который предложил клубу решать более сложную задачу: «Зениту» нужны не просто сильные игроки, а игроки, которые подходят этой команде, которые органично впишутся как в игровом, так и в психологическом смысле. Так вот зимой селекция была проведена на высоком уровне. На выгодных условиях «Зенит» покинули ряд футболистов, тот же Семшов перешел в «Динамо». Еще два точечных зимних приобретения – Кержаков и Лазович. Кержакову, несомненно, был нужен напарник. Именно поэтому летом был приобретен Александр Бухаров. Также шел разговор об усилении центра обороны. Это амплуа – одно из самых опасных, почти вся ответственность за пропущенные мячи лежит на центральных защитниках. Поэтому мы купили Бруно Алвеша. Да, это дорогой игрок, но мы смогли провести трансфер на выгодных для нас условиях. Также «Зенит» купил Луковича: Спаллетти хорошо знает его по итальянскому чемпионату, не было у игрока и проблем с адаптацией в команде.

 Сумма сделки по Алвешу известна – 22 млн евро. Сколько всего «Зенит» потратил на летнюю трансферную кампанию?
– Да, за Алвеша «Зенит» заплатит 22 млн, но не стоит забывать, что эта сумма будет выплачиваться три года и мы взяли под нее коммерческий кредит в банке. В 2010 «Зенит» заплатил 8 млн евро. Что же касается общей суммы, то в трансферный бюджет, утвержденный советом директоров в начале финансового года, «Зенит» уложился. Конкретных цифр по остальным трансферам мы не открывали. Во многом потому, что у нас нет такой обязанности: как только все клубы начнут это делать, мы тоже будем открывать суммы сделок.

 Прошлым летом «Барселона» не купила Алвеша из-за высокой цены отступных – 30 млн евро. Как «Зенит» умудрился сбить 8 млн?
– Мы знали, что «Порту» делал предложение Бруно продлить контракт на 5 лет, они хотели, чтоб он завершил карьеру в «Порту». Но сам игрок был заинтересован в том, чтобы изменить ситуацию: на тех же финансовых условиях, что и в «Порту», Алвеш хотел поработать с тренером Спаллетти. Скромно-нескромно, но многие игроки, которые покинули «Зенит», перейдя в другие европейские клубы, отмечали, что уровень организации дел в «Зените» часто дает фору топ-клубам. Этот фактор, полагаю, Алвеш тоже учитывал.

 Насколько я слышал, «Зенит» часто пользуется услугами консалтинговых компаний.
– «Зенит» действительно прибегает к помощи профильных консультантов, и самые яркие примеры подобного консалтинга лежат в коммерческой области. «Зенит» – самый успешный коммерческий клуб в стране. И не потому, что «Зенит» – единственный клуб в пятимиллионном городе. Просто дело в том, что мы не стоим на месте, постоянно развиваем собственные коммерческие проекты. Речь идет о доходах без учета спонсорских средств от компаний группы «Газпром» и без учета доходов от трансферов: продажа билетов, атрибутики, рекламы, телевизионных прав, специальных коммерческих проектов. «Зенит» – президент клуба недавно назвал эту цифру – заработал на собственной коммерческой деятельности в 2009 году около $60 млн в год. Столько же заработала Российская футбольная премьер-лига за аналогичный период. При этом у «Зенита» есть 20% от существующих рекламных возможностей, а у Лиги – 80%. Мы активно используем услуги консалтинговых фирм при выработке рекомендаций, которые предоставляем проектировщикам и строителям стадиона. Для экспертизы проекта стадиона мы пригласили ведущих европейских консультантов. На новый стадион мы возлагаем большие надежды! На этом 68-тысячнике по нашему бизнес-плану мы планируем зарабатывать около 80 млн евро в год. Для этого необходимо иметь передовую организацию всех процессов на новой арене: футбольно-спортивных, коммерческих и других. Главная же цель – делать так, чтобы болельщикам было удобно на новом стадионе. Многим болельщикам нужен определенный уровень сервиса. И задача клуба – предоставить этот сервис, при этом не забывая зарабатывать на нем, чтобы иметь финансовые ресурсы для дальнейшего развития клуба. Компании IMG и Wembley Consulting Group провели экспертизу проекта, обозначили проблемные зоны и внесли в этот проект правки с точки зрения коммерческой деятельности и удобства для болельщиков. Мы считаем, что многие важные аспекты строительства стадиона, упущенные ранее, были учтены и во многом благодаря работе наших международных консультантов.

 В каких областях, помимо стадиона, «Зенит» прибегает к консультациям?
– Разработка маркетинговой концепции – концепции продажи брэнда «Зенит», анализ телевизионного рынка России, который мы провели по собственной инициативе и передали в РФПЛ. Европейский опыт показывает, что только реализация эффективной модели рынка телеправ позволит всему российскому футболу стать безубыточным бизнес-проектом.

 Вот вы заговорили о телеправах. Разложите эти $60 млн на составляющие.
– Это ненормально для мировой практики, но рынка коммерческих телеправ в России, по сути, не существует. Доходы «Зенита» от продажи телеправ составляют около $2 млн в год, которые мы получаем от РФПЛ. Такие же доходы у остальных топ-клубов. Клубы, которые находятся в нижней части турнирной таблицы, получают от $700 тыс. до $1 млн. О таких цифрах смешно говорить. Клубы премьер-лиги вкладывают многократно больше в создание футбольного продукта по сравнению с тем, сколько телевидение может на этом заработать. А должно быть наоборот. Для понимания того, что может принести современная европейская модель по телеправам, нужно посмотреть, сколько «Зенит» получал и получает от участия в Лиге чемпионов и Лиге Европы. Например, когда «Зенит» выигрывал Кубок УЕФА и телеправа до полуфиналов принадлежали собственно клубам, мы на их продаже получили около 5 млн евро. В зависимости от сезона мы зарабатываем от $15 до 20 млн на продаже билетов. Еще $10–12 млн – на мерчандайзинге. Еще $15–20 млн – на рекламе: Nike, МТС и другие. Ну, и доходы от участия в еврокубках. Это деньги, которые УЕФА, продавая наш коммерческий пул, перечисляет «Зениту». Это еще около $10–11 млн. Понятно, что есть какие-то погрешности, но так складываются $60 млн доходов.

 $10–12 млн на мерчандайзинге – это какая-то нереальная цифра. Это бюджет «Сибири».
– Ну так у «Зенита» почти 30 собственных торговых точек. Мы сейчас изменили концепцию: «Зенит» сосредоточился на крупноформатных магазинах в центре города, в частности – мы открыли магазин на Невском проспекте. Главное – приучить болельщика к тому, что, если ты хочешь быть частью команды – ты должен быть таким же, как команда. У каждого болельщика со стажем есть историческая, суперпобедная футболка. Но это талисман. А желание надеть на матч футболку из последней коллекции – нормальное стремление человека, идентифицирующего себя с клубом и командой. Пока «Зенит» – лидер по продаже шарфов, которых мы продаем более 250 тыс. в год. Если мы добьемся таких же продаж по футболкам, то, это будет большим коммерческим прорывом.

 «Зенит» в течение последних лет часто обвиняли в том, что в клубе предпочитают достижение сиюминутного результата вместо планомерного развития.
– В «Зените» есть четкое планирование. Еще в 2006–2007 годах была принята 10-летняя стратегия развития клуба. В ближайшем будущем будет принята программа развития до 2020 года, которая учтет поправки, появившиеся в последнее время. Есть и трехлетний горизонт планирования, есть планы на год. А то, что воспринимается как сиюминутный результат, на самом деле часть большого плана. Как вы думаете – смогли бы мы подписать, например, контракт со Спаллетти на четыре года, если бы у «Зенита» не было уже победы в Кубке УЕФА и Суперкубке?

Как только команда «Газпрома» была поставлена к управлению клубом, она сразу поставила задачу зарабатывать. Поначалу это воспринималось иронично, какие-то шаги делались поспешно, какие-то, может быть, не совсем правильно. Но мы сразу использовали деньги «Газпрома» для достижения не только спортивного эффекта, но и для достижения эффекта экономического. Объем спонсорских денег с 2006 года слегка сократился, процентов на 10. У «Газпрома» есть свои задачи помимо «Зенита», был кризис 2008 года. Объем же денежных средств, которые мы зарабатываем сами, существенно увеличился. Я отчетливо помню цифры по мерчандайзингу. В 2005 году этот доход составил 15 млн рублей. В 2006-м это уже было 100 млн рублей в год.